隨著各大平臺玩法的不斷變化，作為中間平臺的導購網站開始縮水，自去年就開始思考未來的走向，做了兩年導購平臺的張良倫舍不得關掉米折網，但是不轉型增長將受到局限，于是開始放手一搏垂直網站貝貝網，做起了母嬰用品特賣。
文/ 天下網商陳以軍
“做貝貝網并不是要關閉掉米折網。”貝貝網CEO張良倫表示，電商的玩法、營銷的策略以及用戶的思維發(fā)生了很大的變化，另外建立起來的貝貝網是為了應對大平臺對導購網站不斷收緊政策的情況。
米折網依托淘寶每月實現(xiàn)交易額達5億元，在業(yè)界排在前列，可是作為管理者的張良倫卻每天都提心吊膽，因為大平臺規(guī)則的任何一個小小的波動，都有可能讓之前的心血付諸東流。
擬定“出淘”計劃
對于每一個創(chuàng)業(yè)者來說，生存比夢想更重要，2012年離開阿里巴巴的張良倫心里很明白，只有先活下來，才能談以后的夢想，他需要獲得第一桶金的支撐，淘寶生態(tài)圈是他最熟悉的地方，從最熟悉的地方挖掘寶藏是最快捷也是最現(xiàn)實的。
米折網核心成員均出自阿里的創(chuàng)業(yè)團隊，不僅熟悉阿里的各項業(yè)務，更能在第一時間感知淘寶的規(guī)則變化。最初寄生在淘寶，依托返利做起導購業(yè)務，通過與淘寶的合作，米折網能夠跟蹤到訂單，然后第一時間將返還的現(xiàn)金打到用戶賬戶上。另外米折網也與淘寶優(yōu)惠券合作，在米折網可以直接領取淘寶優(yōu)惠券，吸引了眾多的用戶，一年能從淘寶分到幾個億的傭金。
2012年底，淘寶聯(lián)盟宣布整頓淘寶客行業(yè)，并取締返現(xiàn)類淘寶客的模式，只支持集分寶和支付寶提現(xiàn)。淘寶的一系列政策變化，讓張良倫明顯感受到淘寶的政策和平臺開放程度逐步收縮。隨著米折網與淘寶跟蹤訂單合作和優(yōu)惠券合作的終止，導致用戶體驗變差，返利周期變長。寄生的活法，讓米折網陷入了困局。
為了擺脫對淘寶的依賴，張良倫決定在米折網試水特賣、優(yōu)惠券、超值爆料、團購等業(yè)務，保證選品、運營等在米折網，同時在移動端尋找機會。
其中，特賣業(yè)務適合移動端，而返利不太適合移動端，米折網的“閃購”恰恰迎合了移動端用戶的習性。通過“特賣”在無線端的發(fā)力，其占據了米折網一半的交易額，返利業(yè)務占到了4成，剩下的來自優(yōu)惠券、超值爆料等業(yè)務。
2013年10月，淘寶封停淘寶客接口，屏蔽了所有社會化電商接入淘寶的外鏈，要求淘寶客轉到旗下導購網站“愛淘寶”，所有的鏈接都會直接轉到愛淘寶的頁面。此時的米折網已經擁有了許多精準的用戶群體，也賺得了第一桶金，張良倫認為少了返利這部分收入，并不影響商業(yè)模式，完全可以跳出寄生的生活。
跨界嘗試垂直電商
說起導購，其實就是前面的引流，不管平臺上有多少供應商入駐，最終還是要在淘寶、京東等大平臺上進行交易環(huán)節(jié)。任何一個商人做到一定規(guī)模的時候都不希望自己的脖子被別人掐著。如果想要自己握住訂單交易、資金流、售后服務等供應鏈后端就需要自己有平臺，于是張良倫決定在不影響米折網的情況下，做一個垂直的B2C網站，貝貝網應運而生。母公司杭州互秀電子商務有限公司獲得了巨額的投資，為貝貝網的上線發(fā)展儲備充足的資金。
米折網獨特的選品方式，為貝貝網的前期做了鋪墊。再加上張良倫在米折網嘗試特賣后的驚喜，更讓他下定了做細分垂直網站的決心。通過一段時間的調研，團隊把目光定在了母嬰用品，主要是因為之前的國內消費習慣都以線下為主，一旦線上市場打開，僅僅童裝市場就有6000個億的規(guī)模，再加上其他母嬰類目，體量不可小覷。
在業(yè)界對垂直網站不太看好的情況下，張良倫依然“鋌而走險”，也讓業(yè)內人士為他捏了一把冷汗，張良倫心里清楚，傳統(tǒng)的母嬰用品電子商務網站已經很多，但是真正做垂直母嬰電商的卻還是寥寥無幾，他想能做成美國上市的母嬰用品閃購網站Zulily那樣就可以了。另外，在張良倫再次尋找市場信息的時候發(fā)現(xiàn)唯品會開出了親子頻道并重點運營，這算是給他吃了一顆定心丸。
客戶思維的品牌路
為了快速搶占市場，張良倫花重金買下貝貝網的域名，親自掛帥擔任CEO。貝貝網在2014年4月正式上線，雖然沒有依托米折網的捆綁運營，但是米折網特賣頻道的母嬰用戶資源卻直接導入到了貝貝網，在短短4個月的時間就實現(xiàn)月6000萬元的銷售額。張良倫表示，貝貝網50%的消費者是米折網的老客戶。目前貝貝網的復購率在40%左右，超過60%的訂單由老客戶創(chuàng)造。張良倫的目標是，每天訂單過萬筆，然后再做品牌。
如果依托米折網而生存，貝貝網的生存意義就沒有了，獨立發(fā)展依然是頭等大事?；钴S在二、三線城市的大學生、小白領和已經當了母親的千萬年輕人都是貝貝網的潛在消費群體。張良倫認為，如果將傳統(tǒng)的銷售型思維轉變成為買家服務型思維，更有利于打開市場，因為銷售型模式不利于精準化營銷，更要為獲得新客戶承擔巨大的成本。而以客戶為中心的服務形式，不局限于品類，可以按照消費習性劃分人群。
這種以客戶為中心的模式讓貝貝網從最初的童裝、童鞋，擴展到了玩具、紙尿褲等，消費者就是“媽媽”，圍繞這個主題不僅僅可以做母嬰電商，以后還會向家居、日用百貨等“媽媽”必備的方向發(fā)展。
“做母嬰用品首先是要注重安全，其次是產品品質，最后是性價比。”張良倫表示，根據行業(yè)的差異，三者之間的主次也是會變化的。不過唯一拿捏不準的是時間。所謂時間，就是媽媽群體的線上消費習慣需要培育，這需要一個過程，這個過程是燒錢的，再加上上下游鏈條的整合困難重重，構建時間難以把控，造成多年來母嬰電商沒有領頭羊的局面。
“垂直網站不受投資圈的待見已經不是一天兩天的事情了。”張良倫認為，做店鋪也好，做垂直平臺也罷，都要有品牌意識，可是銷量并不能代表品牌，品牌是對消費者心智的占領，不過僅僅是網站平臺上的用戶心智的追隨也不能完全算是品牌。
只有對消費者深刻了解，做出適合他們的產品，比如針對18歲到25歲的女性，賣很潮流的衣服，賣一些日常家居，對25歲到35歲的年輕媽媽，考慮她們對小孩的關照，對于家庭購物的需求。“你賣這些東西，是不是消費者真正喜歡的東西，你整個決策的鏈條，你一個貨上架后大多數(shù)用戶反映喜不喜歡，再到后來調整整個貨架是不是足夠有效率。”以消費者為導向來架構產品思維將會是品牌著陸的關鍵點。
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